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Tecnologie Informatiche

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Cover image based on the work Lighthouse2 - Copyright 2006 Daniele Camaioni

Chi siamo Knowledge Based Project Management   
Presentazione di TICLE Presentazione del libro
Gli autori
Prefazione
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Domenico Clerici, Luigi Petruzzelli - KNOWLEDGE BASED PROJECT MANAGEMENT (2006)

PREFAZIONE

Perché un nuovo libro sul project management? Non ce ne sono già abbastanza?

L’idea ci frullava per la testa da almeno due anni, ma abbiamo deciso di dedicarci seriamente a essa soltanto ora. L’attuale situazione economica vede, da un lato, la fusione di organizzazioni già grandi in colossi ancora maggiori, con il conseguente esubero di parte del personale; d’altro canto, la crescente concorrenza internazionale con manodopera a basso costo costringe le organizzazioni anche piccole a una progressiva riduzione dei profitti, o addirittura a un aumento delle perdite.

In tale situazione, è d’obbligo per le piccole e medie imprese, al di là di un’inaccettabile riduzione dei costi, organizzare la propria struttura e i propri processi in modo da aumentare la produttività.

Da parte nostra, già fummo costretti a esaminare la questione più di dieci anni fa, nell’ambito della gestione di piccoli gruppi di progetto per lo sviluppo di software, con picchi di una trentina di persone complessive.

Abbiamo quindi deciso di mettere a disposizione la nostra esperienza descrivendola in un libro, senza alcuna pretesa di metterci a confronto con autori più famosi ed esperti di noi.

Qui non troverete formule magiche, e sarete voi a dover applicare quel che vi potrete eventualmente trovare di buono: ma se anche soltanto alcuni dei nostri lettori vi potranno ricavare qualche spunto per migliorare la propria capacità produttiva, saremo comunque più che soddisfatti del piccolo contributo offerto.

Ci proponiamo quindi di presentare una gestione dei progetti volta non soltanto ai criteri classici (“nei tempi” e “nei costi”, va da sé che la qualità dev’essere come minimo buona), ma anche alla loro interazione con gli altri processi aziendali. Nel nostro caso, l’analisi del processo di project management e di tali interazioni ha condotto a un miglioramento del project management stesso.

In sintesi, il nostro approccio è orientato soprattutto

• a una visione d’insieme del portafoglio progetti, inclusa la definizione del budget e delle risorse necessarie

• alla predizione dell’impegno, delle risorse e dei costi fin dalle prime fasi progettuali, basata ove possibile sui progetti sviluppati in precedenza dall’organizzazione

• al controllo degli scostamenti progettuali

• all’ottimizzazione dell’impegno delle persone.

Data la peculiarità della nostra esperienza, non tratteremo se non per brevi cenni la gestione di materiali, apparecchiature e fornitori.

Tuttavia ci guardiamo bene dal disprezzare l’approccio classico, che non è alternativo ma complementare rispetto alla nostra visione. Saranno gli stessi capiprogetto a utilizzare al loro livello tale tipo di metodo. Noi tendiamo a lasciare una certa libertà d’azione agli attori dei nostri processi, pur monitorando lo svolgersi dei lavori, in quanto siamo convinti che il fattore di maggior rilevanza nella riuscita di un progetto stia soprattutto nelle persone che vi partecipano: nella loro preparazione tecnica e organizzativa, nella loro soddisfazione, nelle loro motivazioni.

Il libro è organizzato come descritto di seguito.

Cap. 1 - Il project management classico

In questo capitolo affronteremo la visione classica del project management. Dopo una breve introduzione e una presentazione d’insieme della struttura organizzativa, vedremo le attività del processo di project management e alcune delle più note tecniche che lo riguardano.

Ci proponiamo di introdurre soltanto i concetti basilari per fornire una visione introduttiva e di insieme, rimandando per approfondimenti alla vasta letteratura esistente.

Cap. 2 - Una visione per processi

Alla classica visione di un’organizzazione per aree aziendali si è da tempo affiancata una visione traversale “per processi”, attualmente sempre più diffusa anche grazie alle norme della serie ISO 9000 e ad altri standard internazionali. In questo capitolo presentiamo una vista del project management come processo.

Cap. 3 - Il miglioramento dei processi

Migliorare i processi significa guadagnare in efficacia o efficienza, con un conseguente ritorno economico. Descriviamo un metodo di validità generale per il miglioramento dei processi, indicando poi alcune metodologie valide nell’ambito particolare del software.

Cap. 4 - La filosofia di Project Knowledge Modeller: il knowledge based project management

Dopo aver mostrato una panoramica sulle tecniche classiche del project management, presentiamo come noi abbiamo affrontato negli ultimi anni la gestione dei nostri progetti. Si tratta di una vista a livello abbastanza alto, come supervisione di più progetti contemporaneamente, alla quale si affianca una visione più “capillare” per il singolo progetto.

Cap. 5 - Guida alla scelta degli strumenti di supporto

Per mettere in pratica il project management servono degli strumenti di supporto. Ne esistono di vari tipi: come scegliere il più adatto alle proprie esigenze? In questo capitolo forniamo una piccola guida per orientare la scelta. Non abbiamo volutamente inserito un elenco ragionato degli strumenti presenti sul mercato, in quanto sono in continua evoluzione.

Cap. 6 - KNOMO: lo strumento

In questo capitolo presentiamo lo strumento che ci consente di applicare il nostro approccio alla gestione dei progetti: KNOMO (Project Knowledge Modeller). Non pretendiamo certo che possa far concorrenza a strumenti più complessi ed enormemente più diffusi, sviluppati da grandi organizzazioni, ma riteniamo che possa avere una sua utilità. L’insegnamento che ne abbiamo tratto è che anche una piccola unità organizzativa, con investimenti limitati, può attrezzarsi per gestire il processo di project management in modo organico.

Milano, giugno 2006

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